一般校如何走向“不一般” ——北京市海淀区双榆树第一小学探索系统变革与发展之路
北京，海淀，中关村，在一个老社区的中间地带，北京市海淀区双榆树第一小学坐落于此。
在北京的教育版图里，无论是名气、历史，还是师资、资源，双榆树一小都算不上突出。而近年来的系统变革创新之路，让双榆树一小在名校林立的海淀区找到了自己的生长点，走入海淀区新优质学校的队列，家长的认可度、社会影响力逐步提升。
长期关注双榆树一小发展的北京师范大学教授裴娣娜，把这所学校评价为“一所‘不一般’的一般校”。
“它在办学挑战和压力下主动作为、寻求突破，在短时间内提升办学力，探索了一条面向未来的小学教育发展之路，是一个值得思考的独特样本。”裴娣娜说。
一所基础相对薄弱的学校，如何在短期内实现办学质量的快速提升?该校走出了一条什么样的办学之路，带给我们什么启示?
整体架构，强调目标系统的先导性作用
2015年，丁凤良从中关村一小副校长调任双榆树一小当校长。
从人们口中的“牛小”来到“普小”，他很快从家长那里感受到了微妙的变化：既因有对口直升中关村中学的名额而欣喜，又担心学校的生源和教学质量耽误了孩子，家长的心情很矛盾。
而在“如何打消家长的疑虑”之外，摆在丁凤良面前的是一道更深层次的棘手问题：怎么在大校、名校众多，整体教育水平处于高地的中关村地区以及海淀区立足，争取到学校生存和发展的空间?
“相对薄弱的中小规模的学校管理者一般都有这样一个想法，学校资源有限、场地有限、教师能力有限，索性就选择一个点进行改变，比如学校武术不错，就突出武术特色。”这与丁凤良的管理理念相违背，在他看来，学生是有差异的，要全纳每一名学生、培养和发展每一名学生，条件有限不能成为借口，而是要尽可能提供丰富的资源，从整体上进行变革。
围绕学生主体观进行整体建构，是双榆树一小走出的一条重要经验。“我们借鉴了裴娣娜教授的观点，从目标与价值系统、育人模式系统、制度管理系统和办学资源与条件系统四个方面进行系统变革，边实践、边总结、边反思、边完善。”丁凤良解释说，整体建构尤其强调目标与价值系统的先导性作用，目标决定着学校去往何处，它强调“上位引领”，也就是顶层设计的重要性，需要学校管理层、教师依次理解学校的办学理念并付诸行动。
在一系列需要解决的问题面前，创新办学理念被摆在了优先级。
2015年夏天，学校领导班子基于历史沿革和文化传承，提出了“育·树”教育理念。它源自于学校校名“双榆树”，又取“育”和“树”各自的含义，核心关键词是育人、顺应、关系。十年树木，百年树人，要符合教育规律和学生成长规律;既要见树木，也要见森林，处理好个体与群体的关系。
“此后，我们不断深化办学理念，强化学校核心价值观念的梳理和提炼，最先确立起办学宗旨，随后几年又完善了学校的办学使命、教育信条、一训三风。2016年，在学校五年发展规划中阐明了学生培养目标，这让学校接下来的各项改革都走顺了。”丁凤良说。
“在不断强化顶层设计的引领下，学校初步形成了学习型组织文化，学校领导力、教师专业力、学生学习力不断提升。”在丁凤良看来，学校变革的整体建构是一个渐进的过程，需要不断积淀、丰富、完善，需要实践与总结、反思相结合，这个过程可以缩短，但没有捷径可走。
精细化管理，充分调动“每一位”教师
什么是升旗仪式?哪些物品不能带进学校?……每年秋季开学，双榆树一小都会为一年级新生发放入学读物《上学记》绘本，来帮助他们快速认识学校、解答入学困惑。
这本由学校美术教师杨晔带领美术社团创作于2016年的绘本，在当年大受好评，并作为新学期的保留项目一直延续至今。
这件事给丁凤良的启发是，要充分激活每一位教师参与学校管理的作用。
“我们借鉴现代企业扁平化管理和矩阵管理模式，纵向上，在行政层级管理、基层单元管理之外设置了‘项目运行管理’，横向上对主要管理领域再划分，设置了学校发展规划中心、课程教学研究中心、教师发展研修中心等六个中心，重组后的各职能部门具有更强的专业领域自主权，这就形成了‘三线六中心’矩阵式管理架构，纵横交叉减少管理盲点，让每个人都有机会、都起作用。”丁凤良说。
“新校长到一所新学校都会面临一个问题，对学校干部不认识、不了解，如果没有‘能上能下’的机制，很多工作是很难推动的。”丁凤良说，为此，学校顶住压力推行干部聘任制，以三年为一个聘期，实现了中层干部动态管理，激发了干部队伍活力，越来越多的年轻干部走上了关键岗位。
“我是与学校一起成长起来的。”2019年，工作仅三年的张亚杰被提拔为学校中层干部，从一开始的缺乏组织领导力，到现在逐渐摸索出了思路和方法。“比如，在课堂教学上，主抓学科集体教研、年级视导、常规教案检查、教师基本功，在科研管理方面，以课题研究为切入点，分别在学校、教师、学生方面形成‘学习、实践、研究’的思路，促进教师专业成长和学生综合素质提高。”
管理的智慧体现在宏观方面，也体现在饭费缴纳、教师报销等细节上。
“小学收费的项目不多，但很繁杂，拿伙食费来说，以前收学生的午餐费占用了班主任很多工作时间，现在实现了校园无现金缴费，为老师们减轻了工作负担，同时为家长提供了方便。”双榆树一小发展规划中心主任李典介绍，这背后是学校加强内部控制的体现，近年来，学校引进了内部控制管理平台，以资金管理为核心，由人控转变为机控，实现了内控制度化、制度流程化、流程信息化、数据可视化，推动学校管理的现代化和精细化。
为把学校的发展目标落实到每一天，双榆树一小实行学期工作计划制度，每年寒暑假，学校发展规划等六个中心撰写下学期的工作计划，突出重点工作，并以“学期工作单”的形式，将工作通过表格细化到每一天。学期的最后三周，还会额外制定“期末工作大表”，强化学期的收尾工作。
“学校不仅将每学期的工作计划具体到了每一个领域，还具体到每个月、每个重点项目，甚至具体到了每一天，让学校的日常工作能够有条不紊地落实，实现精细化管理。”丁凤良说。
资源整合，打破学校围墙
地处中关村，被中国科学院、中国农业科学院、航天五院、中国人民大学等围绕，双榆树一小拥有得天独厚的区位优势;另一方面，学校占地面积不如一个标准足球场大，场地十分有限。现实让丁凤良作出选择：整合资源、开门办学。
每个月的最后一个周五，双榆树一小都会迎来一位海淀区青年联合会委员为参与课后服务的孩子们授课，这些委员既有工艺美术大师、歌唱家，也有“北京榜样”上榜人物、中医院的药剂师;
从认识森林植被到走进小行星，双榆树一小与中国科学院科学家共同开设的“青稞讲堂”已开办20余场，为学生埋下了科学的种子;
学校与所在街道沟通，在附近的公园开辟出一角绿地供学生耕种使用，课堂还被搬进故宫、天坛。
“资源，对于学校教育改革与创新实践而言，从未像今天这样重要。”在丁凤良看来，将资源进行整合、筛选，用于学校管理、教育教学、教师培训等方方面面，是整体提升学校办学品质的重要途径。
在这样的理念下，双榆树一小不断探索家校社之间的沟通机制，形成育人合力。
“最初，家长是学校活动的志愿者，随着生源情况变好，学校开设‘家长讲堂’、成立家长导师团，家长成为学校课程的提供者，2018年，学校又成立家长智库，邀请家长参与学校决策、监督学校管理，家长真正成为了学校发展的参与者。”丁凤良说。
与此同时，双榆树一小的课程资源也不断扩充，尊重学生差异、提供更多选择是学校课程建设的基本思路。
例如，在课后服务时段，学校开设德、智、体、美、劳、新(创新)、能(优能)等课程供全校学生自选，在此基础上，学校社团由几年前的几个增加到53个，为有潜能、特长的学生进一步发展提供支持，做到了专业与通识平衡、个体与群体平衡。
“作为生活在这个社区多年的居民，也作为一名学生家长，学校在短时间内取得了非常大的变化，这些变化我们都看在眼里，也庆幸孩子赶上了学校好的发展时期。”双榆树一小学生周彤(化名)的家长说。
在整体改革的过程中，双榆树一小首批当选海淀区新优质学校，首批通过北京市义务教育达标验收，学生人数不断上升，生源质量发生根本改变，区、市学科骨干教师由3名增加到28名，家长、社区居民从质疑、审视到认同、理解与支持。
向下深深扎根，向上蓬勃生长，与环境融合共生。双榆树一小走出了属于自己的办学之路。
“孩子的教育是不能等待的。在这样的理念下，我们不断深化对‘办一所什么样的学校’的理解，努力为学生的一生成长打好基础。”丁凤良说。